教育部承认大学MBA，全球百强大学，中国办学20年，在职免联考
2021年法国格勒诺布尔大学MBA招生简章
1、全球综合排名百强大学，全法第四
2、法国硕士学位，国际认可度高
3、中法双方签订文凭互认协议中认可的院校
4、中国办学近20年，校友资源丰富
5、中国教育部涉外监管网认可高校
6、和本校留学拿到的学位一模一样，全球认可
7、免联考，面试入学，周末上课
8、可用于职位晋升、企业上市、移民等
法国格勒诺布尔-阿尔卑斯大学
法国格勒诺布尔-阿尔卑斯大学（Université Grenoble Alpes，简称UGA）成立于1339年，是一所拥有近七百年历史的法国国立研究型大学，诞生过三位诺贝尔奖获得者。CWUR（2018）世界大学排名第97位，全法第4位；USNews世界大学排名（2019）全球大学排名第125位，全法第4位。2016年1月1日由格勒诺布尔一大、格勒诺布尔二大、格勒诺布尔三大正式合并而成。
1999年，上海市徐匡迪市長与法国罗纳-阿尔卑斯大区主席安娜-贡巴里尼女士签署《上海市与罗纳-阿尔卑斯大区友好交流项目备忘录》，把此项目确定为重点支持项目。先后与上海大学、上海市系统工程学会、上海人培创新发展学院合作，已顺利完成了十八期的教学工作，除目前在读的硕士研究生外，硕士学位授予者已达800多位。
中国教育部留学服务中心公布的中国正式承认的法国正规大学，同时也是2003年中法双方签订的《*******教育部与法国青年、国民教育和科研部高等教育学位和文凭互认协议》中认可的院校之一。
课程设置
学制18个月，每月一门课程集中周末上课（连续两周的周末），授课语言为中文和英文（同声翻译）。
整个培养过程分为三个阶段：
阶段1：学习十五门必修课程；
阶段2：商业计划书和毕业设计；
阶段3：赴UGA短期学习。
其中阶段1的具体课程如下：1）整合模块：开启航程、个人发展；2）基础模块：管理会计和财务会计、金融管理、人力资源管理、管理信息系统、市场营销、采购与供应链管理、管理控制、商法、企业与环境；3）组织行为学及要素：组织行为学、**力、国际谈判、跨文化管理；战略管理及能力：战略管理、战略扫描、绩效管理、商业模拟。
申请资料
1．护照复印件（有照片的信息页）
2．身份証复印件（正反两面复印）
3．户口本复印件（所有有信息的页码）
4．八张两寸白底照片
5．毕业证书和学位复印件
6．英文简历
7．自荐信1封
8．名片两张
申请流程
1．填写报名表。
2．项目组在收到报名表后通知学员准备相关申请资料
3．到办公室提交申请材料，同时缴纳报名费1000元人民币
4．材料审核合格进入综合面试
学习费用
报名费1000元人民币，学费14.8万元人民币，此费用包括注册费、材料翻译公证费、学费、教材费、网络资源费、赴法学习活动费。开学前费用付清。赴法期间机票住宿等自理。
证书获得
学员课程结束将赴法参加毕业典礼，进行企业管理案例学习、参加法国研讨会、参观法国企业和贸易洽谈等。
学员学习完成所有课程，成绩合格，将被授予法国格勒诺布尔-阿尔卑斯大学国家硕士学位。
人力资源管理的风险投资逻辑
如果我们用风投的角度来思考问题，一个风险投资机构居然在几年里没有投出一个项目，表面上是维护了资金安全，实则是碌碌无为。
这就好比HR们即使面临老板要求他们推动经营的诉求，仍然固守选用育留。他们的职能活动产生了大量的人力资源，如果足够精准，还能产生大量的人力资产。但这些人力资产全部趴在公司的账户上，并没有进入项目内实现资本化。
在人力资源管理上，真正的进攻模式应该是典型的“风投模式”。
HR成为积极的投资机构，通过盘活人力资源和其他资源，将各类资源注入到经过筛选的优质项目里实现资本化，并通过激励和赋能确保企业的平台收益*大化。
具体来说，HR要做好投资评估和投后管理两类工作，前者是筛选项目并给出“激励条款”，而后者则是在前序“激励条款”的框架下进行项目监控和增值服务。
第壹个投资阶段是“金钱→人才”，即如何用*划算（而非*少）的钱找到蕞好的核心人才。为什么这里是核心人才呢？因为人力资源资本化必须基于项目，而核心人才是项目的建队基石。反过来说，周边人才由于作用有限，没法对项目产出负责，在招聘之初是无法资本化的。
这种设计往往是HR的痛点，由于对业务的了解不够清晰，如何基于项目划分出“赛道”再配置相应的激励是一个巨大挑战。
但这一关却必须要过，因为，只有基于对业务前景的理解，才能给出*科学的激励条款，才能从茫茫人海中找出真正有创客精神并对自己能力极其自信的真金。
第二个投资阶段是“人才→项目收益”，即如何将*合适的人才配置到相应项目，使他们在项目里形成*大的产出。这种人才的配置分两层：项目负责人的配置和周边人才的配置。对于前者，通过前面的激励条款已经可以形成高效配置，道理很简单，对自己有信心的人才能接受对DU，进入相应的项目。从这个制度开始，项目负责人实际上就是天然的“劣后者”，是项目配置一切资源的基础。解决了这个问题之后，剩下的问题就在于，如何把其余人才高效地注入到项目中。
现实的场景中，每个业务的负责人都会要求蕞好的人才，即使*不重要的业务模块，也会在业务负责人的描述之下显得与企业生死攸关。而HR们如何去甄别？只有把人才都人力资本化，核算为货币符号，才能核算投产比，才能计量他们进入某个项目后是否划算。
显然，周边人才并非基于项目被招聘进企业，无法在一开始就获得激励条款。他们必须在进入企业的平台后，才能被配置到相应的项目里，获得企业第二次出价的激励条款。当然，这一条款必须在*初招聘时约定的范畴内进行细化，除非人才自愿，否则不能打破*初定好的游戏规则。
此时的项目中，无论是企业对于周边人才的现金薪酬的投入还是项目股权的投入，都能够资本化衡量。在此基础上，将这种投产比和损益与项目负责人的激励条款相联动，项目负责人自然会做出对自己*有利的选择，甚至主动去推动项目内人力资源的资本化，确保这种激励机制渗透到底。
第三个投资阶段是“资源→项目收益”，即如何将各类资源盘活，注入到项目里，使他们在项目里形成*大的产出。大量的企业里，资源被固化在一个不能流动的空间内，并不能被所需要的项目随需调用。有的时候，这类资源甚至是边际成本为0的，但项目依然无法共享。
具体来说，是将这些资源打上标签并进行定价，依靠内部的市场机制进行配置。与人力资本的相同之处在于：一方面，这类资源的定价会让项目负责人对其进行理性选择，而不会强行进行对项目进行“超配”；另一方面，这类资源注入项目，也会换算为企业在项目里的“股权”或对于项目团队交付物的“债权”，成为企业回报的来源。
如果人力资源管理真的进入风投逻辑，HR们需要恪守两条底线：
其一是效能的底线，这是真正意义上“防守的底线”。这意味着需要控制投产比，确保了企业在这个领域的投资是划算的。此时，效能标准成为了激励红线，企业在这个标准之上定制激励条款，让能把事情做成的人（核心人才或周边人才）与企业共同劣后。
其二是预期收益规模的底线，这是真正意义上“进攻的底线”。这意味着要在效能合理的前提下聚集越来越多的创客和资源，并通过机制设计让两者自动形成越来越多的项目，在企业重要布局的战略领域脱颖而出，让企业捕获时代的大机会。
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