现实世界是残酷的，黑天鹅和灰犀牛到处存在。很多由于大势、市场环境的瞬息万变和竞争对手的令人吃惊的成长等等，对业务造成巨大压力。在生死存亡面前，业务必须做出相应调整或者改变。相应的，这些变化不会因为HR角色、意识和能力没有准备好而停滞。贴近业务、及时捕捉需求及时支持并解决业务问题的业务型HR的转型势在必行。
因此，HR团队和管理的高质量成长vs降本增效是HR每天面临的必选项。前者给HR的时间不多，甚至非常苛刻，后者是生存的必然要求。二者放在一起，对HR的要求一定是高且非常艰难的。
如何解决这个困局？我认为可以从共享这个角度来考虑如何提升HR团队和整个HR组织的效能，从而终提升公司业务绩效。
共享就是指战略、专业和服务共享，如下图。
如何理解这三个共享，我提出一些思考的角度供大家参考。
1、战略共享。
这里不是让HR代替业务来制定战略，但是有两个地方可以发力。一个是利用外部资源帮助公司提升制定战略的效率和质量；另一个是从HR自身开刀。
首先是寻找外部资源共享。很多公司想做战略也声称在做战略，但是对基本的战略概念，什么是解码都不清楚；对有什么战略解码的工具可以提高战略制定和解码的质量和效率，也不清楚。另外，很多时候了解市场和竞争需要做调研，需要数据的支撑。那如何设计调研、分析数据和应用数据帮助制定战略等，也不是很清楚。这些工作HR虽然不擅长，但是HR擅长的，同时也可以物色相关的信息和参考案例。
在这样的情景下，HR可以基于对公司业务和管理层非常了解并能说清楚公司和高层的需求的情况下，就可以在分析、物色、沟通和选择外部资源，共享外部资源等方面发挥桥梁和监督的作用。
其次是将内部人才合并共享。有些公司的HRBP的设置有重复的嫌疑，比如国家有BP、地区有BP、工厂有BP、BU有BP、产品线有BP，甚至部门都设有BP。更有意思的是，走近一看，很多所谓的BP都在做一些招聘、转岗、等行政事务性工作。对BP要从战略视角来开展自己的工作没有实际的关联和体现。
再走近一看，这些BP特别是中小BP，他们的工资很低。低工资很大程度上意味着能力和产出是不高的，自然无法承担那个BP应有的角色和职责。
改变以上局面，有两个思路。一个是选出并保留优秀的“真BP”，将多出来的BP工作交给他做，给他资源和支持并发挥他们的优势和潜力，这是资源共享。另一个思路是在现有的BP不够时，从外部招聘，增加新鲜血液。如果要达成以上两个设想的效果，还有两个措施需要配套：一个是考虑用两个人的钱聘用“真BP”去做以前三个人或者五个人的活；同时，将事务性“BP”的头衔改成SSC或者其它职位。否则人人都是BP，就不能体现不同岗位担当的角色差异。