人力资源管理工作性质上可以简单分为战略、专业和服务三类工作，这个适用于任何HR组织形式，传统的也包括三支柱的组织模式。
首先是战略方面。市场机会分析、商业案例、业务战略研讨、战略目标和行动计划制定等一系列战略性的业务和组织规划的顶层工作，因为都涉及到组织、人才和人力资源管理，所以都离不开HR的参与。
通常，这些战略性的需要HR参与的工作主要是HR比如HRD/CHO和大BP承担，如果公司允许且这些HRBP又有能力的话，这样的战略性工作很难旁落他人。为什么我说“如果”，是因为现实情况跟我们的意愿和想象可能差别很大。
其次是专业方面。专业性工作主要是CoE专家团队承担，前提是这些专家足够专业，就是说他们的体系、机制、规则和方案设计是战略的且可落地的，否则这些CoE只能做一些宽泛、大而全的很飘的“规则”，实际的工作却是由专业较强的BP甚至SSC承担。
后是服务方面。服务性工作主要是由SSC或者类SSC的服务团队或者专员在承担。因为这些工作每天都会重复发生，很重要但是门槛不是太高。本来这些工作是SSC或低岗的员工承担，但实际的情况可能是：这些工作很多被“专家”和“BP”承担。原因很简单，这些CoE和BP不知道自己该干什么，知道也做不了。更有甚者，有些HRVP会承担一些高薪管理者的合同、算薪、发工资条的工作，美其名曰：这是非常重要、需严格保密且战略性工作。
从以上简单分析，可以看出，这三类工作有自己的规律且对HR角色的定位都有比较清晰的定义。而实际的情况却不见得如此，这也是眼下HR面临的现实挑战。