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5.部门考核：依照多能工评价表进行评价，理论 30%/ 实际操作能力70%。6.多能工资格认证：总评价分数在70分以上即可获得本部门多能工资格认证书。7.轮岗管理：考核通过之人员可申请换岗操作。工作岗位轮换的个阶段工作岗位轮换就是让每个作业人员轮流承担自己作业现场的全部作业，经过一段时间的训练，每个作业人员就自然而然熟悉了各种作业，成了多能工。通过工作岗位轮换培养多能工要通过个阶段实行：阶段，职务系列中的每个管理人员依次转换工作场所(主要是组)体验所有的职务，不管在什么职务上都能向一般作业人员进行熟练自如的示范。为了把一般作业人员培养成多能工，首先职务系列中的管理人员们必须亲自作为多能工以身示范。为此，全体工长、组长、班长要在其所属的各工作场所巡回换岗。（例如，组长在各组之间依次轮换。因为职务系列中的全体管理人员在各工作场所轮换一圈儿需要数年时间，所以工作岗位轮换计划要做为长期计划的一个环节来实施。）
2.效益挂钩，建立竞争氛围；3.依据不同工序技能现状；a.事前准备好的话，能操作；b.仅给指示，大体能做出来；c.除了例外作业，都能操作；d.能独立自主操作。1.获得多能工称号的员工，根据其工作表现给以日常绩效和奖金激励；2.获得多能工称号的员工，根据其工作表现优先选拔为班组长，后勤专业技术岗位后备人才；3.多能工培养纳入班组管理中，培养成效显著的班组获得一定奖励。版权申明：百家管理尊重版权并感谢每一位作者的辛苦付出与创作；如文章视频、图片等涉及版权请时间，我们根据提供的证明材料确认版权并立即删除！
大多数企业在实施精益生产时，是在企业原来固有的、旧的、甚至有可能错误的思维方式和文化的基础上，通过引入精益生产技术层面的工具、方法和流程等等，以改良企业现有的生产管理方式。这种精益的“改良”运动，有可能会加剧精益生产技术和企业原有思维和文化的冲突(视企业原有思维和文化的包容性和扩展性而定），其改良的结果不会理想，甚至还有变差的可能，比如大多数企业在实施安灯管理后，生产陷入混乱，为应对安灯又导致库存增加等等问题。精益生产是一个不断发现问题并不断解决问题的持续改善过程，因此，光有从上到下坚持“现地现物”、“”解决问题的决心还不够，还要建立以“持续改善”为主流的企业文化，引导企业全员参与改善、自发改善、持续改善，这是企业导入精益生产能否持续并成功的关键。丰田正是通过“QC小组活动”和“合理化建议”两项活动，推动了全员参与改善、自发改善和持续改善，并取得成功。
其次，“持续改善”的改进工具和方法、行动的流程、活动的组织是否简单易行，而能被企业的大多数员工所理解和习得并参与其中，也是“持续改善”能否形成企业主流文化的必要条件之一。欧美企业虽然同样倡导“持续改善”，比如有制度、有组织、有计划地推行西格玛改进和管理，但这仅仅局限在一小部分（10%左右）高技能员工的参与，并基于成本驱动的改善目的，仅仅从质量和财务的视角聚焦在20%的大的改善项目，这并不能代表企业主流的“持续改善”文化。