即大家已经熟知的“人力资源三支柱”模型。
然而很多企业在转型中实际已用时，结果却不太令人满意或者说没有达到预期，基于对许多组织并不满意人力资源转型的影分析，我们发现了以下几点关键因素：
1.缺乏战略驱动
在考虑为组织选择合适的人力资源模型时，注意力往往集中在了服务交付问题或成本削减问题上，而不是使组织能够满足其特定的业务需求上。
2.实施有缺陷
在完成了转型工作之后，很多HR组织很难清晰阐明员工将如何为转型后的职能提供支持 --- 例如，当角色定义不清晰时，员工的头衔常常被改变。HR业务伙伴的职位提供了一个很好的例子：他们初旨在深入业务并在业务单元中扮演战略角色，但是很多业务伙伴仍然被要求花费大量的时间来提供行政服务。同样，很多人力资源职能部门被重新命名为COE，尽管这根本没有考虑到为了满足特定业务需求，COE员工所需哪些专业知识。
此外，建立共享服务中心的组织往往没有考虑到共享服务中心与传统人力资源职能的区别。共享服务中心员工的技能和关注点是不同的，职业规划、日常管理、关键绩效指标和外包策略也是不同的。有效的共享服务需要的不仅仅是集中化服务。
3.HR能力受限
如今的人力资源服务交付模型需要传统HR所不具备的能力。根据和致众成“十年中国人力资源职能转型及HRBP能力调研”发现：大多数组织认为在很多关键领域他们还不具备企业要求的HR能力 --- 包括合作伙伴、组织发展和人才管理 --- 并且他们也同意对这些技能的需求的快速增长将会影响未来的劳动力市场和企业变革。
在没有业务技能、战略技能和其他胜任力的支撑下，现有员工实际不可能从行政管理过渡到战略业务伙伴的角色。同样，COE员工也需要运营管理技能，例如：现有HR员工可能不具备的数据分析、项目管理、供应商管理和成本管理等技能。
4.没有提供高质量的事务性服务
由于低劣的数据质量、技术的缺乏、定义不清晰的流程与政策、系统集成的缺失，事务性服务无法完整进行交付，终导致整个职能的信任度被降低。事实上，这只是职能员工从战略角色被拖回事务性管理服务工作的关键原因之一。
5.员工和经理对自助服务技术满意度较低
直线经理和员工通常更倾向于从人力资源部门获得“面对面接触”的服务，尤其在涉及敏感问题或对话时。此外，在推出新的自助服务技术时，变革管理和系统易用性可能并没有得到充分的重视，从而降低了员工和经理对线上HR事务性服务的满足度。
6.缺少直线经理的支持
对员工敬业度的研究强调了直线经理在鼓励和保留员工方面发挥的关键作用。研究表明：将资源集中在发展、评估和选择合适直线经理的组织可以获得更大的投资回报。经理们正处于HR项目交付的前沿 --- 从薪酬和绩效管理到继任计划、职业发展和和工作/生活平衡 --- 但现有的模式往往低估了他们的角色。
7.缺乏地域关注
后，现有的服务交付模型没有考虑到全球业务运作需要具备深厚的国家特定雇佣法、合规性及其他专业知识的员工。虽然很多全球化组织都试图创建更有效的集中化人力资源结构，但一些HR服务 --- 如遵循当地劳动法，管理公会关系和为经理提供员工咨询建议 --- 好是由当地、地区或者本国的HR专家提供。