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享服务，顾名思义就是将原本分散在不同业务单元的事务性活动或者需要充分发挥专业性的活动，从原有的业务单元分离出来，由专门的部门或组织运作的一种组织变革模式。
人力资源共享服务中心（以下简称“HRSSC”）起源于20世纪的美国，初是企业集团将各业务单元所有与人力资源管理有关的事务集中起来，实现管理和物理层面的统筹，建立一个服务中心。
随着人力管理理论的演进，HRSSC也逐渐成为人力资源三支柱之一。
图1 人力资源三支柱模型
HRSSC的业务范围是动态变化的，根据业务的标准化程度和复杂程度来确定。
一般来说，HRSSC会从简单、规范的业务开始，如：员工信息管理、福利管理、考勤管理等。
随着HRSSC的运行效率和人员能力的提升，HRSSC会逐步承担更多的业务，如：薪酬核算、招聘筛选、新员工培训、数据分析与报告、员工关系管理等。
在HRSSC达到一定的成熟度后，还有可能涉及用户研究、用户体验、品牌建设等方面的工作。
中国企业对HRSSC的探索始于本世纪初，随着人力资源战略转型不断深入，目前正处于平稳上升的阶段。而在国企改革进程中，HRSSC因其能够优化管理运营模式、提升效率效能受到越来越多国企的青睐。
那么什么样的国有企业适合建立HRSSC，我们总结了三个要点。
1、规模大、分布广
建立HRSSC是一种固定成本高但边界成本低的行为，这意味着企业在建立HRSSC时需要投入大量的资金和人力。
如果企业规模较小，人力资源费用本就较低，那么借助第三方的人力资源服务机构显然是更好的选择。只有当企业规模足够大且分布较广，HRSSC带来的收益才能覆盖成本，创造增量价值。
2、人力资源需求明确
HRSSC建立后的人力资源管理工作的标准和流程可以更量化，整个的管理结构也将趋于固定。
因此企业在建设HRSSC之前，必须拥有稳定的业务。基于此产生的明确的人力资源需求是HRSSC建设的总参考，一旦HRSSC建设成型，就应尽量避免再进行大的调整。
3、数字化基础较好
HRSSC之所以是高效的，很大程度上是因为其建设与运行依赖于信息技术手段。
如果一个企业数字化基础薄弱，缺少相应的能力和人员，那么在建设和运营HRSSC就会面临很多困难和挑战。
企业在建设HRSSC之前，需要对自身的数字化水平进行评估和提升。HRSSC的运行更需要其他企业管理数字化的配合与协同。