教育部批准，教育部承认，学历学位
无需统考MBA，****上课，2年学制
2021年天津财经大学-加拿大西三一大学MBA上海班招生简章
授课地点：****
授课方式：小班教学，每月集中一次授课：周五、周六、周日授课
授课语言：中文+英语教学
项目介绍
天津财大西三一大学MBA企业人才流失的原因 天津财经大学是新中国*早建立的财经大学之一，是一所以经济学和管理学科为主干，兼有文学、法学、理学、工学、教育学、艺术学等八大学科门类交叉渗透、协调发展的多科性大学。
天津财经大学从1987年起，开始与国外大学合作举办长城国际工商管理硕士（iMBA）学位教育项目，也是我国*早获准授予境外MBA学位的中外合作办学单位之一。
经学位委員会和教育部批准和美国中北地区教育评估委員会的实地考察通过，迄今共开办了二十一期，联合培养工商管理硕士800余名。
其中，外籍学生100余名，分别来自美国、加拿大、澳大利亚、英国、法国、意大利、韩国、马来西亚、新加坡。
本项目以跨国公司国际商务活动为主要研究方向，本着“标准化、专才化、共生化”的3S原则，设计培养方案，形成了“与国际接轨、中外融合”的鲜明办学特色。
培养具有全球商务视野，掌握企业管理理论、方法和技巧，熟悉国际商务、公司理财专长并拥有良好职业道德的国际化经营管理人才。
加拿大西三一大学简介
加拿大西三一大学进入高等教育始于1962年。1976年，经加拿大大不列颠哥伦比亚省级立法修订为四年制大学，经过50年的建设，在2011年加拿大蕞权威大学排行榜的环球邮报排名中，西三一大学在所属类别排名中位列商科、教学水平、就业准备、师生交流第壹位，是加拿大唯壹一所连续五年被评为A+教学质量的学校，前任联合国主蓆Charles Malik博士评价西三一大学是一所不断提高教学质量并以培养高素质人才为已任的大学。
培养目标
为了适应国际化工商管理特别是具有公司理财专长人才的需要，本项目培养具有全球商务视野，熟悉国际商务，具备公司理财专长和良好职业道德的国际化工商管理人才。
项目荣誉
1995年通过我国教育部中外合作办学项目评估
2001年通过我国教育部中外合作办学项目评估
2011年通过我国教育部中外合作办学项目评估
2014年通过我国教育部中外合作办学项目评估
2012年被中国MBA教育网评选为***成功的中外合作办学项目
教学特色
本项目教学特色为“4S模式”，S——“Share”（共享）：
S（Specialty，专业方向）S：加拿大西三一大学商学院在国际商务人才培养上具有鲜明的特色，天津财经大学擅长于财经类管理者的打造，两校教育资源共享成就了该项目的教学特色方向——国际商务+公司理财。
F（Faculty，师资队伍）S：加拿大西三一大学商学院拥有一批在北美从事工商管理硕士教育丰富实践经验的優秀教师，天津财经大学具有建立在工商管理、应用经济学两个一级学科博士点基础上的科研成果颇丰的高水平工商管理硕士师资队伍，两校师资队伍共享构建了该项目的教师队伍——中国+加拿大。
L（Language，授课语言）S：加拿大西三一大学教授的课程采取英语教学，即教授用英语主讲，教授助理采用双语（中+英）模式进行课程辅导，天津财经大学教授采用英语进行全程授课，在案例课和文化交流上采用双语（中+英）沟通，两校教授和教授助理完成了学生语言能力的提升——英语+文化。
I（International，国际课堂）S：核心课程中有一门课程在加拿大西三一大学本校学習，学生还可以选择为期半年到加拿大西三一大学工商管理硕士班学習5门课程，从而进一步拓展国际化视野，更加充分地使用国际先进教育资源，真正实现了两校课堂的共享。
报名要求
通过西三一大学面试和笔试。
申请者需通过西三一大学的面试和笔试，以对申请者进行个人素质及潜在**才能的了解。
组织中的深井效应
组织分工的目的是为了提高效率。由专业的人负责专业的事，完成岗位职责。而专业的人归集到一起形成部门，实现相应的职能。
又因为组织是为目标存在，所以岗位职责与部门职能又需要有机的统一起来*终指向组织目标。所以比起形式上的分工，分工后的协作才是价值产生的源泉。
然而科层制始终不能有效解决的一个问题就是，随着企业规模的变大，如何避免由于组织僵化带来的协作成本上升、进而影响企业经营效率？
往往在创业初期，分工与合作是一件比较容易的事。
因为大家拥有明确的目标与危机感，即如何在不被竞争对手淘汰的前提下，快速做出能够迎合市场需求的产品/服务来。
这个时期企业的典型特征是危机倒逼绩效。为了生存，大家主动承担责任，充分分享市场信息，围绕目标群策群力、解决问题。
当企业渡过创业期，进入发展期，由于产品已经有了一定的市场基础，所以企业经营的主题已经从如何生存，变成了如何发展。
为了谋求发展，企业往往采取的是对专业化的人才进行归集，再由有经验的员工进行统筹管理，从而形成科层制架构。
而统筹管理的代价则是企业需要放弃创业期直线管理的自由度与灵活性，进而用标准化与责任细分来规范企业的运作。
然而，想让这样模式发挥作用，企业就必须明晰自己价值创造的过程，并能够通过持续提升每一价值创造环节的效率来提升组织整体的效率，这是传统管理的核心逻辑。但该逻辑有一个重要的实现前提，就是组织的产出相对明确。
例如福特就是在考虑如何有效的生产T型车的情况下，将作业的工序拆分，并经由工人在每一道工序上的经验累积来提升效率。
但现在的状况是，外部环境的变化使得企业需要不断识别并把握新的机遇，匹配并利用新的资源。
因此企业的发展变得非连续、不确定。面对这种环境，往往许多企业都进入了一种“埋头赶路”的模式，期望通过不断的攫取资源来丰富业务线，却忽略了在规模化的同时对自己价值创造的过程进行科学的梳理与提升。
这样状态下的科层制管理就好比搭积木，即企业现阶段的问题，都是因为前一阶段的积木搭的不够稳定。
只不过现阶段企业的经营与业务的运行，却都是构建在那些不稳定的积木之上。反应在企业管理上，就是一旦形成部门之间，员工之间的利益格局、工作模式与行事依据，就很难做出改变，即使改变本身确实能为组织带来效能提升。
这就是组织的僵化。
科层制组织架构的初衷是通过分工提高产出效率，但分工的过度细化则会造成员工只被眼前的事项所驱动，缺乏系统性、前瞻性的思考。随着而来的就是员工只会被事务型工作推着走，而不去考虑如何更有效的产出。
于是，同样是拿一个月的薪水，在如何轻松的拿到与积极主动提高工作产出的价值之间，员工自然倾向于选择前者。
当员工层面这种僵化、缺乏担当与奉献的行为上升到部门层面，就形成了部门墙。
一个典型现象就是：公司的产品出了问题，各个部门之间相互推诿，没有任何一个部门觉得自己应该承担责任，推来推去，问题始终无法得到及时的解决。
因此，由于部门墙的存在，使得信息在部门之间无法有效流通，协作无法顺利开展，从而造成了资源内耗，使管理成本上升。随着科层制的管理职能深入发展，部门本位主义的思潮就会愈发严重。
各部门只为自己部门的绩效负责，部门之间争
夺资源，相互倾轧。往往在企业中一个常见的现象是提出问题和需求的人很多，但能给出方案的人很少，高层做出的决策，通常很难执行下去。
各部门就好像处在不同的深井之中，只看自己头顶的一片利益，而忽视企业的整体利益，于是资源内耗加剧，管理成本居高不下。
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