教育部认可学校博士DBA，800年历史，全球排名141名
2021年法国蒙彼利埃大学工商管理博士DBA（上海班，北京班）学位班招生简章
蒙彼利埃大学Université de Montpellier
蒙彼利埃大学( Université de Montpellier，简称UM )，成立于1289年，具有近八百年的历史，是世界上*古老的大学之一，其见证了法国历史、政治的发展。
学校自13世纪创立以来，与当地众多国家科研机构有着非常紧密的联系，如法国原子能委員会、国际农业合作研究中心、法国国家科研中心、法国海洋开发研究所、法国农业科学研究所、法国国家医学健康研究所及法国发展研究所等。
我国著名数学家，中国近代数学的先驱熊庆来，中国近代**生物学家周太玄、中国著名心理学家左任侠等也曾在此求学。蒙彼利埃大学与英国剑桥大学、牛津大学、德国哥廷根大学齐名，均为欧洲頂尖大学联盟科英布拉集团成员（素有欧洲“常春藤联盟”之称）。
目前，蒙彼利埃大学的学生数量已达到41000名（其中16%为外国学生），研究机构达到72所，已有1700名博士生（其中50%来自海外）和4300名教职员工，成为了名副其实的超级大学和国际化学府。
法国蒙彼利埃大学全球学术排名141名
法国蒙彼利埃大学法国学术排名6名
法国蒙彼利埃大学全球大学研究影响力排名174名
项目简介
教学理念Philosophy
蒙彼利埃大学的教学针对的是有实战管理经验的管理人员，通过在蒙彼利埃项目中的学习，能通过完整的理论构建，系统的表达出自己在工作中的不同视野和独特思想，并与更多的精英人才交流与分享，从而使自己的管理理念得到更新与升华。
Executive DBA项目注重实际的需求和全面的教育理念，为学员提供在两国学习的机会，以身临其境的感悟，让学员感受东西方文化的差异，培养其全球**的意识。教学内容丰富实用，精选的课程和高端论坛有助于拓宽学员的战略视野，发展创新能力，提高管理能力，发挥更大的影响力。所有的研讨会和课程均由中、法方教授和来自两国大型企业的高级管理人员教授，鼓励一对一的交流。
培养目标Objective
蒙彼利埃大学培养目标是传授学员如何进行更深层次的管理方法学习，通过理论与实践的学习，学员可以不断的产生新的想法，形成新的知识、能力体系，在管理的舞台上更好地施展自己，提升个人在管理领域的价值，成为杰出的企业管理者。通过Executive DBA 项目，学员不仅能够师从世界一流学者，也可通过课堂交流、联谊等方式在彼此间建立深厚友谊。
核心价值
800年悠久历史的欧洲名XIAO，欧洲頂尖大学联盟成员
可获全球学术排名168的大学学位，学位全球认可
严谨而务实的欧洲培养模式，专业领域的前沿理论与管理实践完美结合
权威导师，高层次与高质量的专业研究方向，思维方式的全方位提升
中、法、英三语，小班授课
EDBA课程体系
学制与规划
标准学制为3年（不脱产在职学習），分为两个阶段。第壹阶段一年半，学習高级管理理论课程，在此期间，学生需要完成小组报告，阶段性的考试。所有课程结束后，确定研究方向。
教学安排
授课语言：中文或英文或法语授课，英文授课配有现场中文翻译。
授课方式：采用面授、工作坊、报告等多种方式，期间还将安排各种讲座、沙龙、论坛等各种活动。
授课地点：核心课程在上海财大面授，每年到法国蒙彼利埃大学一次，参加工作坊及国际研讨会。
授课时间：每个月集中一次，利用双休日授课。
企业转型中的组织与流程变革
流程即组织分工，业务流程的变动会牵涉到组织，牵涉到各部门的责权利与立场。
“革”字造字之初的意思是“去兽皮之毛”，我觉得非常传神，“变革”一词可恰如其分突出进行业务改变的复杂和不易。
流程改变会涉及到运筹学意义上的改变，也会涉及到人性学（博弈）层面的改变，“变革”一词侧重在人性学这一层意义上，现实操作中这也是成败之关键。
1.首先需明确要改变什么
变革一般是以提升企业整体运营效率或局部运营效率为目标的，往往从解决现状中存在的某些严重问题出发。在变革的*前期阶段，应该超越具体细节，确定高视角的改变手段之所在。
比如研发变革可能调整授权结构，让下游部门参与到前期决策中去；比如销售领域变革可能是要让销售部门承担起市场预测的责任，比如采购变革可能是要由个人决策调整为团队决策模式，等等。
这一步主要是从运筹学意义上去展开的，其要害处在于保证变革之处是必要的、合理的，其次是基于系统视角演绎出来的措施，变革措施都是配套的，很少有孤立的改变，一般需要多方面的共同改变，一定要找出彼此的依赖关系，否则变革是缺乏生态基础的。
2.掌握改变会对现有利益格局有什么冲击
确定要做的主要改变之后，就可以逐一站在相关各部门角度去审视改变对他们现有利益有什么影响，这个“利益”是广义的，包括实际利益方面、权力方面、投入方面、责任方面等。趋利避害是部门立场的天性，不排除有觉悟高的管理者能以大局为重，不计自己部门得失，全力支持改变，但总体上还必须以“无觉悟”为前提开展变革。
识别各方利益所在，或者说各方所喜、所恶之后，就可以模拟博弈了，这要基于对现有人事状况了解才能精准把握。通过博弈模拟，一方面可以掌握好变革的尺度（能落地的尺度），一方面可以归纳出变革推动者需要相应做出的对策与措施步骤。这些对策有可能包括绩效考核、激励方式方面的改变。
在足球运动中，当一个教练决定改变球队打法时，往往就直接意味着现有球员位置的调整，有前锋可能要从中路移到边路，有主力球员因风格问题可能要让位于原本是替补的球员，还有可能需要俱乐部必须买入新的外援填补软肋位置。
这个过程也势必影响到球员的利益，所以这也是一种变革。好的教练不仅是能从技术角度做出战术改变，更重要的是能在这种利益格局调整中掌控住局面，针对每一个受到影响的球员有相应的应对策略，保证团队的稳定和积极性。在变革中，必要的妥协是不可避免的。
3.事前博弈，共识为上，施压为下
变革是不可能关起门来就拟定出*优方案并付诸实施的，与各利益干系部门的互动是必须的，通过这种互动了解各方的想法，通过这种互动引导、影响各方的观点，通过这种互动定位改变的合适尺度。
“事前博弈”是一个总的原则，让流程相关利益干系方进行充分的辩论与PK，逐步靠近共识，各方确实不能达成共识的地方，再依靠行政力量进行施压。前文我多次讲过，建立在各方自发共识基础上的契约性规则是*有生命力的，变革应该首先去寻求这种自发性共识。
4.让新规则形成“势”
规则如果不能形成“势”，就是一堆废纸。而让规则形成“势”，工夫不仅是用在推行时，更是要用在规则设计时，所以我常讲“执行力首先是设计出来的”。
规则形成“势”就是让当事人基于“利害计算”后的选择指向规则所期望的行为，也就是规则本身能够影响当事人的“利害计算”，进而影响其行为。从规则环的角度看，就是要闭环，为了责权利匹配，对其“尽责”要能进行度量和评价，并能依据度量和评价进而影响其实质性利益。
因一个流程本身跨越了多个规则环，所以流程整体形成“势”，涉及多方面的管理举措，涉及到多点、多角度的绩效度量与利益兑现方式。这看起来很复杂，实际上这恰恰如实反映了一个流程若真的能够名实相副，是需要多方面的支撑条件的，是需要一个有机的存在环境的。
不过，现实操作中，倒也没有那么复杂，因为规则环闭环部分的绩效评价与利益兑现是可以基于整体流程进行合并的，另外绩效评价方式与利益形式在现实中也是丰富多样的，并不仅仅是局限在所谓KPI和工资奖金方面。
比如流程本身的透明化就会起到一定的监督效果，现场管理中管理者的态度倾向也是一种考核与奖惩，数据统计与分析本身也是一种评价，等等。
新流程的推行本质上也是如前文讲述的在博弈中形成事实规则的过程，名义上的规则虽然事先就有了，但那暂时只是纸面上的，还不能算是事实规则。所谓推行就是在实践中、在推动者与执行者和执行者交错博弈中让规则形成“势”，形成当事人的记忆，从而成为事实规则。当流程成为事实规则后，也就意味着流程推行成功了。
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