近200年历史高校，AACSB认证， 2010年起苏州开班，近500校友
2023年UNA美国北阿拉巴马大学EMBA苏州班招生简章
开学地点：苏州工业园区
授课方式：二年，每月1-2次周末全天授课
适合人群：专业人士、项目经理人、工商业企业管理人才等
授课语言：中英文
学习费用：16.8万
学制：2年
1、创建于1830年，近200年历史高校
2、全球蕞顶尖的AACSB认证（全球仅5%获得）
3、2010年起苏州开班，累计500校友
4、中国教育部涉外监管网认可美国高校
5、和本校留学拿到的证书一模一样
6、免联考，面试入学，周末上课
7、核心课程教授全部由美国本校委派
8、中外名师授课，外教课程配中文翻译
9、可用于职位晋升、企业上市、移民等
项目介绍
美国北阿拉巴马大学 (University of North Alabama)，简称UNA，创建1830年，是一所具有近两百年历史的州立大学，是美国阿拉巴马州蕞古老的公立大学。UNA地处美国东南部,前身是一所师范学院，后建设成一所优秀的综合性大学，是全美东半部第壹所州政FU支持的大学，也是全美首先发展成为地区型综合大学之一的高等学府。
学校共有四个学院：商业与科技学院、文学与科学学院、教育学院和护理学院。
UNA由美国南部大学与学院联盟(SACS)认证，UNA 95%以上的专业都获得了相关行业美国专业认证机构的权威认证。UNA商业与科技学院是全球蕞高国际商管学院评鉴委员会AACSB会员，连续通过AACSB认证，AACSB是全球商学院的蕞高认证，全球仅有不超过5%的商学院取得了这项精英认证。
项目特色
高级工商管理硕士EMBA UNA-EMBA项目，整合校本部商学院一流师资力量，按照世界著名商学院培养商界领袖的经典模式，结合中国的管理实情，倾心打造具有中西合璧优势的EMBA教育项目。UNA-EMBA项目自2010年落地苏州以来，已有12届近500校友。他们是来自外资企业，上市公司和优秀民企高级管理者。UNA-EMBA项目摒弃纯粹象牙塔的做法，引进哈佛等著名商学院的经典案例，深度聚焦中国长三角区域经济发展，致力于培养具有杰出領导力、战略性眼光、全球化视野和高度社会责任感的业界精英。
学生结构
成功的职业发展离不开良好的人脉资源。UNA-EMBA的校友来自于各个行业，均为外资企业，上市公司以及民营企业的高级管理者。在这里，大家与各领域的精英人才成为同学，彼此交流学习，开拓国际视野，建立优质人脉。
毕业
考核及毕业：成绩考核通过平时出勤、课堂表现、个人和小组作业、考试来综合评分。学生修满学分即可申请毕业，无需论WEN答辩。顺利毕业后，将获得与校本部学生同样的工商管理硕士证书及高级工商管理硕士课程证书。
课程设置
UNA商学院坚持教学质量的考核，注重培养学生的实际应用能力，在课程设计和教学实践中着力培养学生的領导力、团队合作、解决问题能力、决策和沟通能力。UNA-EMBA项目自落地苏州以来，保持原汁原味的美国MBA教育模式，始终坚持本校师资进行小班教学。
创新是我们的核心使命，我们非常强调体验式的学习，通过线上+线下的混合学习模式，结合校友联合会、企业参访、短期游学、知识大讲堂等形式，增加更多互动学习交流的机会。
企业绩效指标设计的常见问题与陷阱
1、工具当成目的
企业引入绩效指标的目的是为了让员工更好的理解、实施企业的关键价值活动，但是在管理实务中，企业容易把引进绩效指标这种行为本身当成目的，而在配套的行动计划上却毫无变化。设计绩效指标是为了更好推动工作的有效开展，根据企业战略目标要求和业务、管理的实际水平，“灵活选择、使用指标”才是目的，但是企业常常会把“提高指标的完成率"当成目的，而忽略设置该绩效指标的初衷，在管理活动或者业务活动有所变化的情况下，不考虑当前的绩效指标设置是否合适，而是基本保持指标不变，满足于有指标即可，过于僵化。要避免这种情况，企业管理者需要经常考虑以下问题：企业的关键价值活动是什么?应该设置什么样的绩效目标来衡量这些价值活动?当前指标的选择是否合适?是否有更合适的绩效指标?并将考虑的结果落实到绩效指标设计中去。
2、关键指标和关注指标混为一谈
“指标过多、过滥”是另外一种常见的现象，一般在进行绩效指标设计时，企业会根据公司目标、部门职能、员工职责来设计相对完整的绩效指标体系，然后按照一定的原则来选择具体的绩效指标进行GEN踪。设定绩效指标体系时，企业应考虑多方面的因素，但是在具体选择绩效指标时，则应明确当前周期内的工作重点。在一个考核期内，员工不可能把每一项工作都完成的很出色，如果盲目要求面面俱到，管理者则可能会因过度介入下属工作而影响员工工作的积极性，导致得不偿失。任何时候，二八原则都是需要加以考虑的原则，管理者应把衡量企业关键价值活动的“关键指标”作为工作重点，而把其他指标作为“关注指标”，对于“关注指标”，在其出现较大偏差时进行及时处理即可，切忌胡子眉毛一把抓，将资源和力量像撒胡椒面一样分散使用，从而导致劳而无功。
3、指标间缺乏有效关联
在构建企业指标体系时，需要关注企业整体目标、部门目标与员工目标之间的有效关联。如果管理者仅出于个人愿望制定了公司目标，那么员工可能会产生类似“为什么要实现这样的指标，为什么是这样目标值”的困惑，不理解该绩效指标的意义，则很难有充分的动力，缺乏动力对往往需要付出额外努力的企业关键价值活动的开展是极为不利的。关键价值活动的开展一般是为了提升企业的核心竞争力或者弥补企业的明显短板，本身就意味着非同一般的努力，其目标不是企业的常规活动就能实现的。只有通过“关键指标”的层层分解，将企业的关键价值活动落实为员工的具体工作活动，才有可能实现企业的预期目标。因此管理者在设定绩效指标时，应告诉员工各绩效指标设置的出发点和目的，使得员工能够理解其绩效指标对企业的价值，从而增强员工实现绩效目标的动力。
4、过于强调量化
设置绩效指标的目的是为了推进企业关键价值活动的开展，量化或非量化是绩效指标表现形式。对任何一项业务活动，既可以从活动结果的角度进行衡量，也可以从活动过程的角度进行衡量，具体选择哪种衡量方式，依赖于该项工作活动的特性。如果该项工作的独立性较强且结果容易量化，则量化指标是一种很好的选择，例如销售人员的“销售额”指标。
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