高压电缆批发，可根据客户要求加工及订做各种型号电线电缆，用以满足广大客户的使用需求。
IT资源虽可以在短时间内通过加大投入予以扩充，但毕竟是有限的。决定去做了什么，所消耗掉的资源，就无法再用于做其他什么了。因此一定要衡量判断究竟该做什么，依据就是要看这事的重要和紧急程度。如果重要且紧急，那显然必须赶快安排；如果重要但不紧急，则不能轻易舍弃，一定要安排在恰当时间之前完成，否则随着时间的流失，事情一定会变得紧急起来，搞不好会遭受时间不够的惩罚。一定要保持足够的耐心，不断深入提问：为什么要这样考虑？
这样做的目的是什么？这样会带来什么结果？促使IT部门将问题考虑的更周全。自己则可以掌握更全面的决策信息。当有要求时，IT部门要主动思考其重要性，所要达到的目标和终拿到的结果，可能的方案措施，将引发的次级后果和代价，所需相关方的配合支持，以及其他更好的方案选择等等。针对思考的结果，站在的视角做出预判，争取对利益佳的决策和行动。若发现事关重大，一定要争取向做出汇报，请其掌握更多的决策信息，获取其更多的支持。有一次接到人行文件，要求短时间内完成某项政策调整。因前期与业务部门的沟通出现问题，耽误了开发工作的安排。
眼看时间一点点过去，开发测试的时间已明显不够，事情就闹到行那里了。行召集业务与技术部门就此事展开讨论。直接忽略了前期双方沟通的问题，先一起确认终要达成的任务目标，然后明确指出这不仅仅是IT的事情，是行里必须不折不扣做好的事情，要求大家一起想办法。大家立即就站在了一条阵线，不分彼此你我，考虑的重点变成了确保任务完成。大家实事求是的分析了现有开发资源所能做到的极限，勉强上线可能蕴含的风险隐患，业务可以接受的低要求，以及其他可行的方案。后商定大幅减少提交IT开发的需求范围，聚焦于开发常用的业务操作部分，将一些开发工作量大，特殊情况才用的功能，由业务安排手工操作。
也就是说还要经过一段时间，才能完成全部开发任务。这会造成大量返工，期间还要期待好运气，别出生产。企业一般不太清楚IT人员究竟都在做什么，总感觉人很多。当企业日子不太好过时，则会实实在在的感受到这些人所带来的成本压力。内心对提高IT人员的工作效率，有着强烈的期待。这样的偏好，会引发一部分IT人员的主动迎合。自己曾经供职的一家集团，其子所属互联网事业部下的IT团队，总能在很短时间内完成互联网产品的系统开发上线。集团和子对此相当认可。赶紧安排学习取经，却并没有发现其中有什么提高IT开发效率的诀窍。本质上就是前面所提到的，主动忽略掉一些重要但并不紧急的工作。
尝试寻找其他更为经济的替代解决方案。想到将一些对系统一致性处理要求不高的业务，搬到开放平台上，这样在技术上就有了新的发展空间，更多的选择意味着采购时有更大的议价谈判权。很快就确定从业务呈现爆炸性增长，系统处理简单，且与其他业务相对独立的活期历史明细查询功能人手。工程进展顺利，可投产当天因经验不足，未能按时将该部分服务对外上线。延误了大约十几分钟，只对极小一部分客户有影响。对于整个系统架构的调整工作来说，应该说是一次比较成功的实践。出现一些问题很正常，是必须经历的学习过程。